Page 7 - infoTrend_184_small

184/7/2011 InfoTrend 7

Koje su naše budućnosti?

Zašto je riječ „budućnost“ napisa-na u množini? Zato jer budućnost kao samo jedna opcija ne postoji. U igri je uvijek više opcija, a ovisno o mnoštvu uravnoteženih objektivnih i subjektivih okolnos-ti, samo će se jedna u stvarnosti doista i odigrati.

Kako znati što je sljedeće, što će biti „in“? Kako u poduzetništvu „ostati u sedlu“, preživjeti na duge staze, kako učiniti zadovoljnim sve dionike (stakehioldere), koji s pra-vom očekuju određenu korist od suradnje ili sudjelovanja u određenim poduzetničkim pothvatima? Na ta je pitanja dio odgo-vora na jedan nov, inovativan, način

nedavno dobiven praćenjem jedne od najvećih konferencija poslov-noga vodstva u svijetu - Leader-cast 2011. Raščlanjujući izlaganja nekih od vodećih stručnjaka leadershipa (autora ovoga tek-sta najviše su se dojmili John C. Maxwell, začetnik konferencije Leadercast, i Muhtar Kent, CEO slavljeničke Coca-Cole) u koji-ma su iznijeli svoja promišljanja o budućnosti i izazovima koji očekuju društvo i lidere, uočene su četiri cjeline koje treba istak-nuti kao bitna područja interesa pri kreiranju budućnosti na svim razinama (društvenoj, organizaci-jskoj i osobnoj).

Liderstvo Inovativnost Povjerenje Cjeloživotno učenje

Liderstvo

Nova je zadaća lidera već dulje vremena jasna, dobro teoretski utvrđena, i ostaje onaj mali/VE-LIKI „samo“, a to je da se načelno primijeni u praksi. Zašto to nije jednostavno, skriva se u činjenici da nove zadaće u najvećoj mjeri zahtijevaju nove ljude. Idealna je kombinacija da stari lideri, poštujući logiku mandata, pravo-dobno i pomno odabiru i dovode nove, te ih iskreno podržavaju i dobronamjerno savjetuju koristeći stečeno iskustvo te u punoj mjeri osobnu energiju i entuzijazam. Primjeri iz naše povijesti i iz okruženja, u području biznisa, politike i športa, jasno ukazuju na to da taj dobrovoljni transfer lide-rstva zapravo uglavnom ne funk-cionira i time zbog sitnih osobnih interesa i nerealnih ambicija po-jedinaca ili skupina, bez primje-renih nadzornih i korektivnih me-hanizama, nastaju velike štete. Opis vođa novoga doba možemo pronaći već u jednome opisu koji je dao Georg Ber-nard Shaw: “ Istinska je radost života služiti svrsi koju smatrate važnom. Biti snaga prirode, a ne grozničava sebična mala gruda

slabosti i prigovora koja se žali da se svijet nije posvetio tome da vas učini sretnim “. Sposobnost ljudi da budu vođe je nusproizvod truda koji traje cijeli život, truda da razvijaju konceptualne i komu-nikacijske vještine, da razmišljaju o osobnim vrijednostima, slušaju i cijene druge i njihove zamisli. Prirodni vođe su oni koji imaju odlike najboljih učenika. U današnje se vrijeme u Hrvatskoj često navodi kon-cept „učeće organizacije“ (Pe-ter Senge) kao formula uspjeha. No, za sad, rijetki su uspjeli u stvaranju takvih organizacija. Uobičajeni je razlog neuspjeha u vođenju. I dalje prevladava tradi-cionalni stil vođenja “heroja” koji se sastoji od jasnih smjernica i dobronamjerne manipulacije, os-taje usredotočenost na kratkotra-jne događaje umjesto na sistem-ska rješenja i kolektivno učenje. Još nije došlo do usredotočenja li-dera na preuzimanje suptilni-jih i bitnijih zadataka (konstruk-cija, posluživanje, učenje), to jest odgovornosti za građenje organi-zacije putem inspiriranja, udahnji-vanja života učeće organizacije. Kada bi to pogledali kroz organizaciju prekoocean-skoga broda, vođa novoga doba nije kapetan broda nego konstruk-tor broda. Prevedeno u klasične gospodarske sustave, zadaća je vođe konstruiranje procesa učenja u kojem će se ljudi u organizaciji moći nositi s bitnim pitanjima i na osnovi toga trajno i sustavno razvijati. Njegova uloga je uloga „poslužitelja vizije“ i time se mi-jenja staromodni odnos vođe pre-ma viziji. Ona prestaje biti njego-va imovina, a postaje njegov

poziv, vođa je njezin koliko je ona njegova.

Najbitniji je zadatak vođa defniranje stvarnosti. Stvarnost kako je vidi većina znači pritisak koji moraju podnijeti, krize na koje se mora uzvratiti i ograničenja koja se moraju prihvatiti. Uz takvu

Što smo naučili?

John C. Maxwell

Maxwell je međunarodno priznati stručnjak za pitanja leadershipa, predavač i au-tor koji je prodao više od 19 milijuna knjiga: Kada sam počeo rukovoditi, bio sam egocentričan. Tražio sam od drugih da ostvaruju moju viz-iju. Kada sam sazrio, shvatio sam da je moj cilj, kao pred-vodnika, povećati vrijednost drugih. Velika je razlika isko-ristiti ljude da ostvare Vašu viziju ili im pomoći da viziju ostvarite zajedno.

Seth Godin

Godin je autor dvanaest svjet-skih bestsellera kojima je promijenio predodžbe ljudi o marketingu, promjeni i radu:

Menadžment govori ljudima što trebaju napraviti. Leader-ship otvara vrata i ohrabruje ih da idu vlastitim putem. Ako ne pazimo, pretvorit ćemo se u menadžere u potrazi za utjeca-jem, nasuprot tomu da pos-tanemo lideri koji služe svojoj zajednici. Jedno je privoliti nekoga da promijeni svoj pris-tup, a drugo prisiliti ga da radi na vaš način.

Mack Brown

wn je jedan od najuspješnijih ra ragbija u SAD-u i vrlo akti-na poticanju sporta u školama:

nemate strasti, nemate ništa. d ne bih zaposlio osobu koja strasti. I ako jednoga dana im da nemam strasti za ovaj o, pokušao bih se promijeniti žiti svoju strast u nešto drugo. ako se svakoga jutra ne probu-uzbuđen zbog onoga što ću ra-ne vjerujem da ću to odraditi treba.